İş stratejisi: Cehaleti sezgiyle nasıl karıştırırız ve kendimizi nasıl aldatırız

2024 Yazar: Malcolm Clapton | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 04:13

Uluslararası İnternet Ticareti Merkezi CEO'su Dmitry Lisitsky'den Lifehacker için sezginin yönetim süreçleri ve kararları üzerindeki etkisi hakkında özel materyal.

Facebook'ta gördüğüm bu resimle bu sütunu yazmam istendi:

Strateji hakkında bu kadar anlamsız konuşmayı kimin üstlendiğini hemen görmeye karar verdim? Sayfanın sevimli saçmalıklarla dolu olduğu ortaya çıktı, bu yüzden yorumlarda savaşa katılmak istemedim. Bununla birlikte, bu resim, meraklı bir insan olarak uğraşmak istediğim yaygın bir yanlış anlamanın harika bir örneğidir.

Sezgi arızaları, kullanımı iş için zararlıdır

Sezginin, bir kişinin zor sorulara anında cevap almasını sağlayan büyülü bir özelliği olduğuna inanılıyor. Hatta bazıları sezgiyi bir tür manevi kavram olarak görür. Onların görüşüne göre, sezginin yardımıyla bir kişi, doğrudan Tanrı'dan, Evrenden, uzaylılardan - tek kelimeyle, daha yüksek bir akıldan cevaplar alır. Bu çok uygun bir inançtır: Karmaşık bir sorunu çözerken, sezginize güvenmek, uzun hesaplamalar yapmaktan veya okuldan beri iğrenç hale gelen acı verici akıl yürütme ile kendinizi yormaktan çok daha kolaydır.

Sezgi kullanışlı bir araçtır, ancak onu doğru bir şekilde kullanabilmeniz gerekir.

Kişi bir problemle karşılaştığında otomatik olarak hafızasında hazır bir çözüm arar ve bulunursa alternatif düşünmekten çekinir. Yiyecekleri buzdolabından nasıl çıkaracağımızı, bir sandalyeye oturmanın ne kadar rahat olduğunu veya sıcak bir ütüye dokunursak ne olacağını çok düşünmemize gerek yok: Bu çözümleri çocukken bulduk ve sonuçlarını kullandık. önceki deneyimimiz.

Bilişsel psikologlar bu düşünceye birinci sistem ve bir şeyi ciddi olarak analiz ettiğimizde beynin çalışmasına ikinci sistem adını verirler. Anlaşılan bir problemle ilk karşılaştığımızda ikinci sistemi kullanıyoruz ve o problemi anladığında çözüm hafızada saklanıyor ve birinci düşünme sistemine geçiyoruz.

Araba kullanmayı öğrenen herkes ilk başta ne kadar zor olduğunu bilir: Bir ayağınızla debriyaja basarsınız, diğer ayağınızla gaza basarsınız, sonra frene basarsınız: Asıl mesele onu karıştırmamak, sol el direksiyonu çevirir, sağ el vites değiştirir, trafik durumunu, işaretleri izlemeniz, yolun kurallarını hatırlamanız gerekir. İkinci sistem için bir kabus. Ama kelimenin tam anlamıyla bir veya iki yıl içinde, aynı anda telefonda sohbet ederek veya müzik dinleyerek yapıyoruz, çünkü ilk sistem zaten çalışıyor.

Bu örnek, ilk sistemin ana özelliğini göstermektedir: Anında ve çaba harcamadan çözümler üretir ve bu yüzden onu kullanmayı çok seviyoruz. Ancak bu başarısızlıklar olmadan değildir.

Bu fenomeni ilk inceleyenler Daniel Kahneman ve Amos Tversky idi. Kudüs'teki bir matematikçiler kongresinde, insanların istatistiksel sezgiyi ne kadar iyi geliştirdiğini merak ettiler. Matematiksel istatistik uzmanları meslektaşlarını test ettikten sonra, sonuçlar karşısında şok oldular: uzun yıllara dayanan deneyime sahip matematik profesörleri bile, tereddüt etmeden sezgisel olarak cevap verdikleri durumlarda basit soruları cevaplarken kolayca yanıldılar.

Örneğin, dilsel sezgiden farklı olarak, bir ana dili kurallarını incelemeden konuşma yeteneği, istatistiksel sezgi insanlara özgü değildir.

O zamandan beri psikologlar, ilk düşünce sisteminin neden bizi başarısızlığa uğrattığı sorusunu ciddiyetle ele aldılar. Bu tür birçok başarısızlık olduğu ortaya çıktı ve her gün bunlarla karşılaşıyoruz.

Size her liderin aşina olduğu bir örnek vereyim. Bugün iş planları geliştirmek nasıl bir gelenek? Mali planlama, istatistik, kurumsal finans ve diğer önemli disiplinlerde ders almış işletme okullarından mezun olanlar, kural olarak bu bilgiyi pratikte uygulamazlar. Bunun yerine, tahminde, geçmiş dönemlerin göstergelerini, büyüme oranlarını kullanırlar, sezgisel olarak aşağıdakileri düşünürler: %5 büyüme güvenlidir, ancak bu tür tahminler için övülmeyecekler ve hatta atılabilirler, %20 - agresif bir şekilde, ama terfi ihtimali var. Aynı zamanda, iş dünyasındaki gerçek durum, piyasa koşulları, yeni büyüme noktaları dikkate alınmaz!

Bu mantıkla ilgili sorun, iş modelinde temel bir değişiklik olasılığını ve dolayısıyla gözle görülür bir iş büyümesini dışlamasıdır. Halihazırda yaptığınız şeyi yapmaya devam etmek çok daha kolay. Piyasa durumunun değiştiği ve böylece -%5 rakamının çok iyimser olduğu zamanlar vardır. Ancak yönetici, yeterli analiz yapmadan yönetime +% 10 vaat ediyor ve vaat edilen göstergelere ulaşamadan işini kaybediyor.

Size taze bir örnek vereyim. Bu yıl birkaç Allbiz satış yöneticisiyle çok zor bir tartışma yaşadım. Ürün geliştirmede niteliksel bir sıçramanın neden olduğu satış sistemindeki değişiklikleri tartışıyorduk. Sonra kendimize koyduğumuz hedeflerin bazı liderlerin gözünde gerçekçi olmadığı ortaya çıktı. Bu hedeflerin neden gerçekçi olmadığını sorduğumda, "demir" bir yanıt geldi: "Bu tür göstergelere hiçbir zaman ulaşamadık." Onlara göre +%5 yapmaya çalışabiliriz ama +%100 imkansız.

Şimdi bu bölümü hatırlamak komik çünkü Temmuz ayında zaten bazı ofisler, yalnızca 2017'ye kadar elde edilmesi gereken performans göstergelerine ulaştı. O zaman hepimiz sezgiye güvenerek yanlış hesap yaptık. Bu tartışmada benim açımdan temel argüman basitti: “Bu yüzden satış sistemini değiştirmek istiyoruz, çünkü niteliksel bir sıçramaya ihtiyacımız var. Verimliliğini niteliksel olarak artırmayı planlamıyorsak, satış sistemindeki değişiklikleri neden tartışalım ki?"

Sezgisel bir sayı duygusu en tehlikeli şeydir.

Elde tutmaları saymak neden müşteri kaybından daha önemlidir?

Bir örnek daha vereyim ama önce bir düşünün, bu çok mu %10?

İlk sözleşmenin bitiminden sonra müşteri kaybını çok yakından takip ediyoruz. Ne yazık ki, bu çok büyük bir rakam: bir yıl önce müşterilerin %85'i ilk sözleşmelerini yenilemedi. Bu yüksek kayıp oranının nedeni açık: satıcılar harika bir şey vaat ediyor ve bunun için para alıyorlar. Ancak müşteriler gerçekle yüzleştiklerinde ve listelemenin kalitesiyle bağımsız olarak ilgilenmeleri ve liderliği ödemeye hazır bir müşteriye dönüştürmeleri gerektiğini anladıklarında, çoğu hayal kırıklığına uğrar. Sözleşmeyi yenileyenlerin, bir kural olarak, sistemimizi etkili bir şekilde nasıl kullanacaklarını öğrenerek, sonsuza kadar bizimle kalmaları ilginçtir.

İlginç olan şu ki, finansörler bu rakamlara baktılar ve yüksek kayıp oranı karşısında şok oldular. Üstelik, yıl boyunca bu gösterge, onların görüşüne göre, %75'e, aslında aynı %10'a inerek, önemsiz bir şekilde iyileşti. Merakla, tekrarlanan müşteri geliri fırladı. Çıkıştaki küçük bir değişikliğin gelirde önemli bir artışa neden olması nasıl oldu?

Aynı metrikleri elde tutma açısından hesaplayalım. Bir yıl önce ilk yılların %15'ini (%100 - %85) tuttuk, şimdi bu rakam %25'e çıktı. Bu, sezgimiz için daha hassas bir fark, değil mi? Şimdi %25'i %15'e bölelim (ikinci sisteminizin ne kadar tembel çalıştığını ve bu sayıları anlamanın ne kadar sıkıcı olduğunu hissedebiliyor musunuz?). Bu hesaplamaları yaptıktan sonra, +%67'lik bir büyüme oranı elde edeceğiz: bu, sürekli müşterilerden elde edilen gelirin tam olarak ne kadar değiştiğidir!

Soru ortaya çıkıyor: Hangisi daha iyi, müşteri kaybını mı yoksa elde tutma sayısını mı hesaba katmak? Kayıp oranı, elde tutma konusunda daha fazla çalışsaydık elde edebileceğimiz gelir kaybını karakterize eder. Elde tutma oranı, gelir artışımızın seviyesini gösterir. Ancak, çıkışla karakterize edilen bu kayıp gelirleri elde etmemiz gerçekten mümkün müydü? Ben şüpheliyim.

Verileri toplayın ve analiz edin. Tembel olma

Müşterinin siteden ayrılmasının ve siteye geri dönmemesinin nedenlerini analiz edersek, birçoğu vardır. Ayrılanların bir kısmının şirketlerinde yerleşik bir satış süreci yok ve bu nedenle gelen başvurular ve çağrılar işlenmeden kalıyor. Birisinin yerleşik bir arama izleme değerlendirme sistemi yoktur, bunun sonucunda müşteri potansiyel bir alıcıdan gelen aramanın nereden geldiğini anlamaz ve all.biz sitesinde çalışmanın etkisiz olduğunu düşünür. Bazı şirketlerde, duruma dalmak istemeyen bir lider basitçe değişti. Bu tür müşterileri tutabileceğimizi sanmıyorum, bu doğal bir kayıp. Bu arada, iç süreçler yerinde olduğunda birçoğu tekrar bize geliyor.

Gelirle doğrudan ilgili olan elde tutmayı analiz etmenin çok daha faydalı olduğunu düşünüyorum ve özellikle elde tutma büyüme oranına bakmak önemli: Eğer elde tutma %2 düzeyindeyse bu tür işletmeler var, o zaman %2 büyüme, sezgimize göre %2 - ihmal edilebilir bir değer olmasına rağmen, ikiye katlanıyor. %2 indirim için sıraya girer misiniz? Ben şüpheliyim.

Hatalardan nasıl kaçınılır? Önemli stratejik görevleri yerine getirirken ikinci sistemi dahil etmek için tembel olmayın. Soru, büyük bir hızla uçan bir trenin durdurma musluğu gibi çalışsa bile, "Dur, neden durumun tam olarak böyle olduğunu düşünüyoruz" demek için gerçek bir cesarete sahip olmanız gerekir.

Tereddüt etmeden verdiğimiz kararları genellikle sezgisel olarak adlandırırız ve bu elbette sezgi değil, sadece tekrar düşünmek için tembelliğimizdir.

Birçok kişi, çevrimdışı bir işte analiz için çok daha az veri olduğunu, bu nedenle birçok kararın sezgisel olarak alınması gerektiğini söyleyecektir. Ancak burada da analiz için birçok giriş noktası vardır. Bunlardan bazıları şunlardır: satın alma dinamikleri, marka bilinirliği, imaj göstergeleri, tüketici tercihlerindeki değişiklikler. Ayrıca, modern teknolojiler bu tür çalışmaların maliyetini büyük ölçüde azalttı ve doğruluklarını artırdı, sadece veri toplamak ve analiz etmek için tembel olmanıza gerek yok.

Örneğin, FMCG'den birçok reklamveren, maliyet yapısındaki kabul edilebilir seviyeye ve mantıklı olan karlılığına dayalı olarak reklam bütçesini hesaplar, ancak aynı zamanda görüntü göstergelerinin büyümesi için hedefler sezgisel olarak "çizilir". Aslında, basit bir ekonometrik model, kendiliğinden marka bilinirliği gibi reklam maliyetleri ve değişiklikleri arasında bağlantı kurmayı kolaylaştırır. Böyle bir model, bilginin büyümesi için hangi hedeflerin gerçekçi, hangilerinin hırslı ve hangilerinin saçma olduğunu oldukça doğru bir şekilde tahmin eder. On yıldan fazla bir süre önce, Starcom'daki görevim sırasında, talepkar müşteriler için bu tür modelleri başarıyla tasarladık.

Bu nedenle, sezginin bizi aldattığını ve ciddi kararlara güvenilemeyeceğini kendimize kabul ederiz. Kendinize şunu sormak için tembel olmamalısınız: "Neden bu kararı verdim ve mevcut tüm verileri kullandım mı?"

Sanırım, bu makaleyi okuduktan sonra, ilk düşünme sistemini sezgi olarak adlandırdığım için bazıları çok kızacak. Aslında böyle düşünen sadece ben değilim. Hepimiz genellikle düşünmeden verdiğimiz kararları sezgisel olarak adlandırırız ve bu elbette sezgi değil, sadece tekrar düşünmek için tembelliğimizdir. Ama elbette, farklı bir düzenin de bir sezgisi var, bize sırları açığa vuran ve atılımlar yapmamıza yardımcı olan. Ama bu ayrı bir yazının konusu.