Lider olmak ister misiniz - lider gibi düşünün

2024 Yazar: Malcolm Clapton | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 04:13

Lideri sıradan ekip üyelerinden ayıran şey onun düşünme şeklidir. Bugün işimize ilginç bir yaklaşımdan bahsedeceğiz - “sahip gibi düşünün”. Harvard Business School profesörü ve stratejik yönetim araştırmacısı Robert Kaplan'ın bir makalesinde ne olduğunu ve neden işe yaradığını öğrenin. Lifehacker çevirisini yayınlıyor.

Dünyadaki her insanın bir fikri vardır. Televizyon, radyo ve diğer medya, yetkililere ve liderlere nasıl ve ne yapmaları gerektiği konusunda önerilerde bulunan ve görünüşte güvenilir tavsiyeler veren her türlü yorumcuyla dolu. Akşam yemeği sırasında, bir partide veya iş yerindeki bir soğutucunun yanında, başkaları tarafından yapılması veya yapılması gerekenler hakkında da konuşuruz veya patronlarımızdan gelen hataları tartışırız.

İşyerinde, görüşümüzü resmi bir bakış açısı olarak - tüm şirketin görüşü olarak - ifade edebiliriz. Ya da patronun eylemlerini, göz önünde bulundurması gereken diğerlerinin sorunlarını ve çıkarlarını düşünmeden değerlendirebiliriz. Yeterince bilgili olmadığımız için bunu yapıyoruz. Veya tüm detayları anlamanın gerekmediğine ikna olmuşlardır, bu iş sorumluluklarının bir parçası değildir.

Bir lider, tüm konularda fikrini basitçe ifade eden biri değildir (bazen bu oldukça uygun ve hatta bazı durumlarda gerekli olsa da). Liderlik daha fazlasını gerektirir: olaylara daha geniş bakmanız, ilkeleriniz olması ve eylemlerinizden emin olmanız gerekir.

"İyi bir iş yaptığımı düşündüm."

Jim, bir tüketim malları şirketinin başkan yardımcısıdır. İşyerinde karşılaştığı bir sorunu görüşmek için beni aradı. Jim tavsiye istedi: az önce tatsız bir deneyim yaşadı ve neyin yanlış gittiğini anlamaya çalışıyordu.

Jim büyük bir projenin lansmanı üzerinde çalışıyordu. Şirketin en önemli iş birimlerinden birinden sorumlu kıdemli bir başkan yardımcısı tarafından yönetilen çok disiplinli büyük bir ekibin parçasıydı. Ekip, yeni ürün tasarımı, paketleme, pazarlama ve satış stratejilerinden sorumluydu. Bu ürün Jim'in şirketi için hayati önem taşıyordu çünkü diğer birçok ürünün pazar payı hızla düşmeye başladı ve yönetimin acilen yeni büyüme fırsatları bulması gerekiyordu. Yeni ürünün müşteriler için faydalı olacağına ve şirketin onların gözündeki konumunu geri getireceğine inanıyorlardı.

Her proje katılımcısına yeni ürün ve lansmanı ile ilgili çalışmanın bir yönü verildi. Jim, yeni ürün için satış noktalarını organize etmekten sorumluydu. Bu en önemli görev değil, ancak tüm projenin önemi ve diğer ekip üyelerinin yüksek profesyonelliği göz önüne alındığında, Jim bunu kendini kanıtlamak için büyük bir fırsat olarak gördü.

Birkaç hafta çalıştıktan sonra, ürünü ticaretin çeşitli sektörlerinde sergilemek ve yerleştirmek için ayrıntılı bir plan buldu: bakkallar, eczaneler ve tüketim malları için diğer perakende satış mağazaları. Buna ek olarak, birkaç ek malzeme geliştirdi - sahada yapılması gereken bölgesel satış noktaları için testler.

Proje çalışmaları sırasında ekip üyeleri, yapılan çalışmaları raporlamak için haftada bir kez bir araya geldi. Kıdemli başkan yardımcısı, ekipteki herkesin diğerlerinin planlarından ve lansmanın tüm yönlerinden haberdar olmasını istedi. Tüm ekip üyelerinin birbirlerine sorular sormaları ve birbirlerinin görevleri hakkında bilgi edinmeleri ve bu nedenle en etkili stratejiyi geliştirmeleri umudunu dile getirdi.

İlk başta, Jim projedeki çalışmasından çok memnun kaldı. "İyi bir iş yaptığımı sanıyordum," dedi bana. Jim işlerin harika gittiğini düşündü, bu yüzden sonra olanlar onu şaşkına çevirdi.

Projenin son aşamasındaki bir toplantıda Jim'den nihai tavsiyeleri vermesi istendi. Şaşırtıcı bir şekilde, birkaç meslektaşı teklifini sert bir şekilde eleştirdi. Ürünün doğası, fiyatlandırma ve olası tüketici satın alma davranışı ile tutarsız olduğuna inanıyorlardı. Spesifik olarak, ekip üyeleri, bu ürünün konumlandırılması ve alıcının bakış açısından önceden planlanmış bir satın alma olarak görülmesi gerektiğine ikna olurken, satış noktası konumlandırmasının anlık satın alma ile daha uyumlu olduğunu hissettiler.

Jim şok oldu. Toplantıdan sonra ekip lideri onu bir kenara çekti ve ürün lansmanı hakkında gerçekten ne kadar bildiğini sordu. Jim, "Her toplantıdaydım" diye yanıtladı ve "dikkatlice dinledim." Eğer bu doğruysa, diye sordu yönetici, Jim'in vizyonu diğer ekip üyelerinin beklentilerinden nasıl bu kadar farklı olabilir? Jim, toplantılarda duyduklarını doğru anladığını hissettiğine ve diğer ürünlerin başarılı lansmanlarından elde ettiği deneyimi de kullandığına itiraz etti.

Yönetici Jim'e bir dizi özel soru sormaya devam etti: "Sence bu ürünü kim almalı? Ne kadara mal olmalı? Nasıl paketlenmeli?" Jim, görevinin bir parçası olmadığı için bu sorular hakkında düşünmediğini itiraf etti. Takımın diğer üyelerinin bu konuda endişelenmesi gerektiğini belirtti.

Müdür Jim'in cevaplarından memnun değildi.

Toplantı sona ermeden önce, kendisine sadece sınırlı sorumluluklara sahip bir üye değil, bir takım lideri olsaydı bu soruları nasıl cevaplayabileceğini düşünmesini tavsiye etti.

Jim bunun tuhaf bir öneri olduğunu düşündü. Olanlara tepkimi öğrenmek ve proje yöneticisinden sorunlara nasıl tepki vermesi gerektiği konusunda tavsiye almak için beni aradı. Tepkim basitti: “Jim, yöneticin harika tavsiyeler verdi. Ve ona tamamen katılıyorum. Bu durumdan sizin sorumlu olduğunuzu düşünün. Şirketin patronu, hatta sahibiymiş gibi düşünmeye çalışın. Hayatınızın uygun bir ürün lansmanının her yönüne bağlı olduğunu hayal edin. Sen ne yapardın? Sen yetenekli bir adamsın. Bir lider gibi düşünün ve bu soruları cevaplamak için yeteneklerinizi kullanın.

Jim bu yaklaşımı hiç düşünmediğini itiraf etti, çünkü kısmen patronlarından hiçbiri ona bu şekilde davranmasını tavsiye etmemişti.

"Bunun benim işim olduğuna emin misin? Bunu gerçekten yapmak zorunda mıyım?" “Evet,” diye yanıtladım, “lider olmak istiyorsan, yapmalısın.”

Jim tüm ciddiyetle işe başlamaya karar verdi. Diğer ekip üyeleriyle röportaj yaptı, ürün konumlandırmanın her yönünü anlamak için tüm beceri ve yeteneklerini uyguladı. Hatta bireysel perakende satış noktalarında kendi araştırmalarından bazılarını yürüttü, rakiplerin ürünlerinin nasıl konumlandığına baktı. Yapılan çalışmalarla, ilk tavsiyelerinin en iyi ihtimalle yüzeysel olduğunu fark etmeye başladı. Ve en kötüsü, ürünü düzgün bir şekilde nasıl konumlandıracaklarından çarpıcı biçimde farklıydılar.

Jim tatsız bir keşifte bulundu: en son işini berbat bir şekilde yaptı. Fikirleri projeye uymadı. Sonuç olarak, ikinci sınıf bir iş yaptı ve meslektaşlarından da mutsuzdu. Jim cesaret edip liderden ve ekip üyelerinden özür dilemeye karar verdi.

Proje katılımcıları onun özrünü kabul etti. Jim'in yanıldığını kabul etme, geri dönme, tüm işi yeniden yapma ve tavsiyelerini yeniden düşünme cesaretine sahip olmasından etkilendiler. Tüm ekip tarafından hızla onaylanan yeni konumlandırma önerilerini açıkladı. Jim şimdi takdir edildiğini hissetti.

Deneyiminin ona değerli bilgiler verdiğini fark etti. Kıdemli başkan yardımcısı ona "Şu andan itibaren Jim, umarım bir lider olarak hareket edersin" dediğinde bu farkındalık güçlendi. Büyük bir potansiyeliniz var, ancak yalnızca bir sahip gibi düşünürseniz. Ufkunuzu genişletin, daraltmayın."

Jim, gelecekte oldukça uzmanlaşmış bir çalışan gibi düşünmeyeceğine, bunun yerine işe şirketin sahibiymiş gibi yaklaşacağına dair kendine bir söz verdi. Bu yeni düşünme şekli, daha net düşünmeyi ve birçok kez daha verimli çalışmayı öğrenmesine yardımcı oldu.

Genişleyen ufuklar

Kulağa basit geliyor: Bir sahip gibi düşünün. Ama gerçekte zor. Karar veren kişinin yerine kendinizi koymalısınız. Ve buranın sana uygun olmadığını anlayabilirsin. Çok fazla baskı, dikkate alınması gereken çok fazla faktör, çok fazla insan ilgileniyor. Karmaşıklık, sürekli değişim, sayısız fikir, "Lanet olsun, bu benim işim değil!" diye düşünmeyi kolaylaştırıyor.

Evet, lider olmak istiyorsanız bu sizin işiniz. Sahibi gibi düşünmek, eylemlerinizin doğruluğunu teyit etmek anlamına gelir. Yapılması gerekenden şüphe duymamak için en yüksek güven için çabalamanız gerekir.

Aslında çoğu zaman bir lider doğru şeyi nasıl yapacağına dair kanaate sahip olmayabilir. Ancak istenilen güven düzeyine ulaşana kadar bilgi toplamaya, kararsızlık içinde kıvranmaya ve analiz etmeye devam eder.

Öte yandan, bazen bir şeye olan güven çok çabuk geliyorsa veya orijinal fikre o kadar sıkı sarılıyorsa, diğer herkesi hesaba katmıyorsa, bazen bir liderin tetikte olması gerekir. Her birimizin kör noktaları var - anlamadığımız şeyler. Bu nedenle, bilgi toplamak, alternatif seçenekleri düşünmek, ıstırap çekmek ve nihayet dengeli bir çözümün bulunduğundan emin olmak zaman alır.

Gerçek şu ki, güven bulma sürecinin kendisi çok zor olabilir. Koşullar her zaman değişir, rakipler tetiktedir, piyasada yeni ürünler ortaya çıkar vb. Ayrıca, farklı insanlar aynı duruma farklı açılardan bakarlar ve herkes onun doğru olanı nasıl yapacağını bildiğine inanır. Tüm bu faktörlere yanıt verebilmek için bir liderin analiz etmesi, danışması, bilgi araması, seçenekleri tartışması ve çok düşünmesi gerekir.

Bu süreçten geçerken, bundan sonra ne yapacağınızı kesin olarak bilmek zorunda değilsiniz. Ancak bir lider olarak, en önemli konularda sürekli olarak güven inşa etmeye çalışmalısınız. Nasıl yapılır? Siz ve ekibiniz, tüm çabalarınızı, akıllı bir karara varmanıza yardımcı olacak somut, üzerinde anlaşmaya varılmış adımlara odaklamalısınız.

Deneyimle, kendinizi daha iyi anlamayı ve tam bir güven geldiğinde hissetmeyi öğreneceksiniz. Liderler bahane aramazlar. Bunun yerine, sahipler gibi düşünürler ve ekibi de aynı şekilde düşünmeye teşvik ederler.