Nakit teşvikler neden çalışanları her zaman motive etmez?

2024 Yazar: Malcolm Clapton | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 04:13

Personel motivasyonunu gerçekten artıran nedir? Yazar Daniel Pink, farklı görev türleri için hangi motivasyon türlerinin etkili olduğunu araştırıyor ve parasal ödüllerin evrenselliğine ilişkin önceki kavramları ortadan kaldırıyor.

Çalışan motivasyonu hassas bir konudur, birçok farklı yönü vardır. Birinin kendilerinin en iyi versiyonu olmasını nasıl sağlarsınız? Kendimizi bir şeyler yapmak için nasıl motive ederiz? Bazen, bir işi tamamlarken, yorgun bir koşucu gibi, bitiş çizgisine ulaşmadan bir anda pes edip vazgeçeriz. Neden hedefin yarısında motivasyonumuzu kaybediyoruz?

Daniel Pink motivasyon üzerine harika bir kitap yazdı. Adı Drive. Bizi gerçekten motive eden şey. Motivasyon hakkında konuşurken, Pink iki tür motivasyonu ayırt eder: dışsal ve içsel.

Dışsal motivasyon, para veya övgü gibi dışsal ödüllerle ilişkilidir. İçsel motivasyon, kişinin kendisi tarafından oluşturulan ve zor bir görevi başarıyla tamamlamanın sevinciyle ifade edilebilen bir şeydir.

Pink ayrıca temelde farklı iki tür problemi de tanımlar: algoritmik ve sezgisel. Algoritmik problemler, belirlenen talimatlara göre sırayla çözülür ve çözümleri önceden belirlenmiş bir sonuca yol açar. Buluşsal bir görevi gerçekleştirmek için herhangi bir talimat veya belirli bir eylem dizisi yoktur. Çözümüne yaratıcı bir şekilde yaklaşılmalı, en başarılı strateji arayışı içinde denenmelidir.

Gördüğünüz gibi, farklı motivasyon türleri ve görevler temelde birbirinden farklıdır. Çalışana ne tür bir teşvik teklif edildiğine bağlı olarak, aralarındaki temel farkın ne olduğunu düşünelim.

Standart ödüller

Eskiden çalışanları motive etmenin en iyi yolu nakit teşviklerdi. İşveren, çalışanın şirketinde kalmasını veya verimliliğini artırmasını isterse, finansal teşviklerden faydalanabilir. Bununla birlikte, parasal teşviklerin motive edici bir faktör olarak kullanılmasının uygunluğu sorusu zaman içinde birçok yönden tartışmalı hale gelmiştir. Nitelikli bir çalışanın istediği aralıkta maaşlı bir iş bulması oldukça kolaydır. Pembe konuyla ilgili şu yorumlarda bulunuyor:

Elbette, çalışan motivasyonuyla ilgili herhangi bir tartışmanın başlangıç noktası hayatın basit bir gerçeğidir: insanların bir şekilde geçimlerini sağlaması gerekir. Maaşlar, sözleşmeye dayalı ödemeler, bazı ödenekler, ofis yardımları - bunlar benim standart teşvikler dediğim şeyler. Çalışana sunulan standart teşvikler nesnel olarak harcanan çabalara karşılık gelmiyorsa, tüm dikkati durumun adaletsizliğine ve mali durumuyla ilgili endişeye odaklanacaktır. Sonuç olarak, işveren ne dışsal motivasyonun sonuçlarının öngörülebilirliğinden ne de içsel motivasyonun beklenmeyen etkilerinden yararlanamayacaktır. Motivasyon seviyesi genellikle sıfıra yakın olacaktır. Nakit teşvikleri motive edici bir faktör olarak kullanmanın en iyi yolu, çalışanlara para sıkıntısı çekmemeleri için yeterli ücret sağlamaktır.

Standart teşvikler konusu çözüldüğünde, işçileri teşvik etmek için genellikle diğer havuç ve çubuk seçenekleri devreye girer. Birçoğu nihayetinde amaçlanan sonuçların tam tersine yol açar.

Eğer, o zaman teşvik

Bu ilkenin teşviki, işverenin, çalışana belirli bir görevi tamamlaması için bir tür ücret vaat etmesidir.

Örneğin, bir çalışan bir satış planını yerine getirirse, işveren ona bir ikramiye öder. Ancak, bu tür bir ödül her zaman belirli risklerle ilişkilidir. Genellikle motivasyonda kısa süreli bir artışa neden olur, ancak uzun vadede onu azaltır. Emeklerin sonucunda bir nevi mükâfat verilmesi bile o işin hala iş olduğu anlamına gelir. Bunun içsel motivasyon üzerinde son derece olumsuz bir etkisi vardır. Ek olarak, ödüllerin doğası öyledir ki, algımızın odağını daraltırlar, bunun sonucunda bitiş çizgisi dışında her şeyi görmezden gelmeye meyilliyiz. Bu, algoritmik problemleri çözerken kullanışlıdır, ancak bu yaklaşım buluşsal problemlerin performansını olumsuz etkiler.

Teresa Amabile ve bu konudaki diğer araştırmacılar, çalışanlar algoritmik problemleri, yani belirli eylemler kullanılarak çözülen, öngörülebilir bir sonuç elde etmek için belirli bir sırayla yeniden üretilen problemleri çözdüklerinde dışsal motivasyonun etkili bir şekilde kullanılabileceğini bulmuşlardır. Ancak yaratıcılık, esneklik ve yapılan işe bütünsel bir bakış gerektiren daha “sağ beyin” görevleri için bu tür koşullu ödüller zararlı olabilir. Bu şekilde cesaretlendirilen çalışanlar, işlerine yüzeysel yaklaşma eğilimi gösterirler ve sorunlara alışılmadık çözümlere başvurmazlar.

Hedef belirleme

Motivasyonu artırmak için kendimize belirli hedefler koyarsak, bu düşüncelerimizi ve davranışlarımızı nasıl etkiler?

Diğer tüm dışsal motivasyon araçları gibi, hedefler de algımızın odağını daraltır. Bu, bizi belirli sonuçlara ulaşmaya konsantre olmaya zorladıkları için etkinliklerini belirler.

Bununla birlikte, karmaşık veya soyut görevleri yerine getirirken, harici ödüller, çalışanların yenilikçi çözümler için gerekli olan daha büyük düşünmesini engelleyebilir.

Üstelik bir hedefe ulaşmak öne çıktığında özellikle bunun için kısa bir süre verilirse, sonuç belirli göstergelerle ölçülebilir ve bunun için büyük bir ödül sunulursa, bu kendi yeteneklerimiz hakkındaki fikrimizi sınırlar. İşletme okulu öğretmenleri, belirli hedefler belirlemenin çalışanların suistimaline yol açabileceğine dair birçok kanıt buldu.

Araştırmacıların belirttiği gibi, bunun pek çok örneği var. Amerikan şirketi Sears, araba tamir işçileri için kar marjları belirledikten sonra, sağlanan hizmetlerin maliyetini şişirmeye ve onarım gerektirmeyenleri "onarmaya" başladılar. Enron kendisine gelirleri artırma hedefi koyduğunda, istenen göstergeleri mümkün olan her şekilde elde etme arzusu tamamen çöküşüne yol açtı. Ford, belirli bir zamanda, belirli bir fiyata, belirli bir türde ve belirli bir ağırlıkta otomobiller yapmaya o kadar odaklanmıştı ki, otomobilin yapısının güvenliğini kontrol etmeyi ihmal etti ve güvenilmez Ford Pinto'yu piyasaya sürdü.

Dışsal motivasyonu ön plana çıkarmanın sorunu, bazılarının hedeflerine ulaşmak için doğru yolu kapatmaları gerekse bile en kısa yolu seçmeleridir.

Aslında, modern dünyada zaten yaygın olarak algılanan çoğu skandal ve suistimal örnekleri, sonuçları en düşük maliyetle elde etme girişimleriyle ilişkilidir. Yöneticiler, ek ikramiyeler almak için gerçek üç aylık kazançlarını şişirir. Okul rehberlik danışmanları, mezunların üniversiteye gidebilmeleri için sınav kağıtlarının içeriğini ayarlar. Sporcular dayanıklılık ve performansı artırmak için steroid alırlar.

Gelişmiş içsel motivasyona sahip çalışanlar oldukça farklı davranırlar. Çalışmalarının sonuçları - bilginin derinleşmesi, müşteri memnuniyeti, kendi kendini geliştirmesi - faaliyeti teşvik etmeye hizmet ettiğinde, çalışanlar hile yapmaya ve kolay yolu seçmeye çalışmazlar. Bu tür sonuçlar ancak dürüstçe elde edilebilir. Ve genel olarak, bu durumda, sahtekarlık yapmanın bir anlamı yok, çünkü aldatacağınız tek kişi kendiniz olacaksınız.

Bir çalışanı kötü niyetli davranmaya zorlayabilecek aynı hedef baskıları, riskli kararlara da yol açabilir. Amaca ulaşmak için herhangi bir şekilde çabalayarak, başka hiçbir durumda tartışmaya bile konu olmayacak kararlar alma eğilimindeyiz.

Bu durumda, zarar gören sadece dış teşviklerle motive olan çalışan değildir.

Çalışanının davranışını bu şekilde şekillendirmeye çalışan bir işveren de tuzağa düşebilir. Sonunda, çalışanı hiç teşvik etmeye başlamamasından daha az karlı olacak olan seçilen kursa bağlı kalmaya zorlanacak.

Tanınmış Rus ekonomist Anton Suvorov, yukarıda açıklanan etkiyi gösteren karmaşık bir ekonomik model geliştirdi. Asil ve vekil arasındaki ilişki teorisine dayanır. Müdür, iletişimde motive edici katılımcıdır: işveren, öğretmen, ebeveyn. Bir temsilci olarak - motive: çalışan, öğrenci, çocuk. Müvekkil esas olarak vekilin müvekkilin yapmasını istediği şeyi yapmasını sağlamaya çalışırken vekil, müvekkil tarafından önerilen koşulların menfaatlerini ne ölçüde karşıladığına karar verir. Suvorov, müdür ve vekil arasındaki çeşitli etkileşim senaryolarını yeniden üreten birçok karmaşık denklemi kullanarak, en az bir kez bir çocuğu çöpü çıkarmaya zorlayan ebeveynlere sezgisel olarak gelen sonuçlara vardı.

Müdür, bir ödül sunarak, temsilciye görevin kendisi için ilgi çekici veya tatsız olacağının sinyalini verir. İlginç ya da eğlenceli olsaydı, ödüle gerek kalmazdı. Ancak bu ilk sinyal ve eylemi izleyen ödül, müdürü kapatması zor bir yolu izlemeye zorlar. Çok az ödül teklif ederse, temsilci görevi tamamlamayı reddedecektir. Ancak ödül vekil için yeterince çekici olduğu ortaya çıkarsa, o zaman bir kez sağladıktan sonra, müdür bunu her seferinde yapmak zorunda kalacaktır. Oğlunuza çöpü atması için biraz harçlık verirseniz, bir daha asla bedavaya yapmayacağından emin olabilirsiniz.

Ayrıca, zaman içinde önerilen teşvik, vekili motive etmek için yeterli olmayacak ve müdür vekilin kendisine verilen eylemleri gerçekleştirmeyi bırakmamasını istiyorsa, ödülü artırması gerekecektir. Çalışanın davranışını istediğiniz şekilde düzeltmeyi başarsanız bile, teşviki ortadan kaldırmaya değer ve çalışmanızın sonuçları boşa çıkacaktır.

Dışsal uyarımın baskın olduğu yerlerde, birçok insan tam olarak bir ödül almak için gerektiği kadarını yapar, daha fazlasını değil.

Bu nedenle, örneğin, öğrencilere üç kitap okudukları için bir tür ödül vaat edilirse, çoğu, bırakın okumayı sevmeyi, dördüncü kitabı bile almayacak. Aynı şey, hedeflere ulaşan ve daha fazla ilerlemeyen birçok işçi için de geçerlidir. Tabii ki, kendilerine uzun vadede şirketi daha fazla kar etme hedefi koymak akıllarına bile gelmiyor.

Çeşitli araştırmalar ayrıca, egzersiz yapmak veya sigarayı bırakmak için parasal ödüller sağlamanın başlangıçta harika çalıştığını, ancak ödüller bir kez durdurulduğunda, deneklerin hızla önceki yaşam tarzlarına geri döndüğünü gösteriyor.

Ödüller ne zaman faydalıdır?

Ödüller, yaratıcılık gerektirmeyen standart (algoritmik) görevleri yerine getirmek için verildiğinde faydalıdır. Yaratıcılık gerektirmeyen standart, tekrarlayan eylemler söz konusu olduğunda, ödüller herhangi bir yan etkisi olmadan çalışanların motivasyonunu bir şekilde artırabilir. Bu sağduyuya aykırı değildir. Araştırmacılar Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan'a göre, ödüller sıkıcı, tekrarlayan işler yapan bir kişinin içsel motivasyonunu zayıflatmaz, çünkü bu tür işleri yapmak içsel motivasyon yaratmaz.

Aşağıdaki yönergeleri izleyerek, ev işleri için ödüller sağlamada başarı şansınızı artırabilirsiniz:

1. Bu aktiviteye neden ihtiyaç duyulduğunu açıklayın.

2. Ödevin gerçekten sıkıcı olduğunu kabul edin.

3. İşçinin görevi kendi yöntemiyle yapmasına izin verin (ona biraz özerklik verin).

Herhangi bir harici motive edici ödül beklenmedik olmalı ve yalnızca görev zaten tamamlandığında sağlanmalıdır. Birçok yönden, bu ifade tüm zayıflıkları ile eğer-öyleyse yaklaşımının tam tersini varsaydığı için oldukça açıktır: çalışan yalnızca ödüle odaklanmaz, işin tamamlanmasından sonra motivasyon azalmaz, eğer çalışan olası ödülün farkında olmayacaktır. Ancak dikkatli olun: Ödüller artık beklenmedik değilse, "eğer-o zaman" ödüllerinden farklı olmayacak ve benzer sonuçlara yol açacaktır.