Kişisel deneyim: 25 yaşında nasıl mağaza müdürü oldum ve ne gibi hatalar yaptım

2024 Yazar: Malcolm Clapton | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 04:13

Çalışanlar için iş yapmaktan sorumluluktan kaçınmaya kadar, aday lider ciddi hatalar yapabilir.

Üniversitede, Dünya Ekonomisi Fakültesi'nde okuduğum süre boyunca çalışmadım. Mezun olduktan sonra bir danışmanlık firmasında yönetici olarak işe girdi. İki yıl çalıştıktan sonra mesleki gelişim ve kariyer gelişimi için hiçbir fırsatın olmadığını fark ettim ve ayrılmaya karar verdim.

Babam o zamanlar toptancılıkla uğraşan bir organizasyonun CEO'suydu. Şirket, dağıtım kanallarını artırmak için perakende marketler zinciri açmayı planladı. Çekirdek ekip zaten oluşturulmuştu ve satış noktalarının yöneticileri aranıyordu.

Yekaterinburg'un merkezinde açılması beklenen mağazalardan birinin başkanlığına adaylığımı önermeye karar verdim. Alan - 300 metrekare, sekiz kişilik bir ekip. İşe alım, genel müdür tarafından gerçekleştirildi. Ona döndüm, niyetlerimi ve gerektiği kadar çaba göstermeye istekli olduğumu anlattım. Yönetici direktör, bu pozisyonun mağaza için kilit önemde olduğunu ve bununla baş edemezsem değiştirilmek zorunda kalacağım gerçeğine hazırlıklı olmam gerektiğini açıkça belirtti. Katılıyorum. Bu konuşmadan sonra babamla bir araya geldik, sorumluluklarımı ve çalışma koşullarımı tekrar görüştük.

Böylece, bir perakende bakkal işletmek için sadece teorik bilgiye sahip olarak yönetici oldum. O zamanlar 25 yaşındaydım.

Bu çalışma sırasında faydalı deneyimler kazandım ve elbette birçok hata yaptım. Başlıcalarını adlandıracağım ve liderlik becerileri edinmede karşılaştığım temel zorluklardan bahsedeceğim. Umarım bu, yolculuğunun başında olanlara yardımcı olur.

1. Çalışanlar için iş yapmak

Öncelikli hedefim mağazadaki tüm süreçleri anlamaktı. Kilit pozisyonlardan biri olan kasiyeri inceleyerek başlamaya karar verdim. Bu pozisyon için bir çalışan tuttuk ve bir saniye ararken ben kasanın arkasında durdum. Ayrıca alıcılar ve tercihleri hakkında bilgi edinmenin iyi bir yoluydu.

Her şey planlandığı gibi çıktı. Kasada güvenle çalışmayı, aynı zamanda malları yumruklamayı ve müşterilerle diyalog kurmayı öğrendim - zaten düzenli ziyaretçileri görerek tanıyordum. Hangi ürünleri sıklıkla aldıklarını ve indirime soksaydık nelere rağbet olacağını öğrendim. Kayıtta kasiyerin tam olarak hangi faturaları aldığını görebilmek için ticaret katındaki kameraların yerini değiştirdim: Bir alıcının yanlışlıkla beklediğinden daha düşük bir değere sahip bir fatura verdiği bir durum vardı.

Aynı şekilde, bir süre tüccarın yerini aldı. Sipariş oluşturma ilkelerini anladım, malların kaydedildiği platformları ayrıntılı olarak inceledim.

Altı ay sonra, personel tamamen oluşturuldu, bu da stratejik görevler için daha fazla zamanım olması gerektiği anlamına geliyor - örneğin, analitikle çalışmak için.

Ama bu olmadı: Dükkanın temel göstergeleriyle uğraşacak gücüm ve isteğim yoktu, eve sıkılmış bir limon gibi döndüm.

Mesele şu ki, ekip oluşturulduğunda bile, hat çalışanları için iş yapmaya devam ettim. Onları kasada değiştirdim, malları yerleştirdim, siparişler oluşturdum.

Tabii ki, bakkalda fazladan bir çift el asla acıtmaz. Ayrıca, her sitedeki çalışma sürekli olarak geliştirilebilir - her zaman bunun için çabaladım. Ve sonunda kendimi tam da "Kimse benden daha iyisini yapamaz" diye düşündüğüm için çalışanlarım için görev yaptığımı düşünürken yakaladım. Ve yanılıyordu. Astların sorumluluklarını almayı bıraktığımda mağaza çalışmayı bırakmadı. Aksine birçok süreç daha verimli hale geldi çünkü artık her birimiz kendi işiyle meşguldük.

Yöneticinin görevi, çalışanların işlerini onların yerine yapmak değil, işlerini organize etmektir. İşletmenin çalışmasının nasıl çalıştığını tam olarak anlamak için ilk başta her şeyi kendi başınıza üstlenebilirsiniz, ancak asıl mesele bunun geçici olduğunu anlamaktır. Aksi takdirde, hızlı bir şekilde tükenmişliğe ulaşabilirsiniz.

Bunu fark eder etmez, bir yöneticiye yakışır şekilde çalışanlara görevler vermeye ve uygulama kalitesini izlemeye başladım.

2. Adayları işe alırken değerlendirme kriterlerinin olmaması

Önceleri kendime güveniyordum ve sezgiye güveniyordum: İnsanların psikolojisini anladığımı düşünüyordum ve mülakat aşamasında adaylardan hangisinin işe uygun, hangisinin uygun olmadığını tam olarak anlayabiliyordum. Hangi, elbette, bir hataydı.

Bir zamanlar büyük deneyime sahip bir kız, iyi ifade edilmiş konuşma ve görevleri mükemmel bir şekilde anlayan bir kız, bir kasiyer boşluğu için görüşmeye geldi. Önceki iş yeri hakkında konuşurken, işverenin hastalanmasına olumsuz tepki vermesi nedeniyle istifa ettiğini tesadüfen fark etti. Sonra kızın tarafını tuttum: Bu nasıl mümkün olabilir, çünkü bunun için hastalık yaprakları var. Sonuç olarak, bizimle sadece altı ay çalıştı. Çalışanla röportajda belirttiği nedenden dolayı ayrıldık: zaman zaman hafta sonundan sonra vardiyaya çıkmadı ve sağlık durumunun kötü olduğunu belirtti. Bir kasiyer konumunda, böyle bir disiplin kabul edilemez.

Ayrıca işe başladığım ilk yılımda benim için en önemli işe alım noktalarından biri yemek deneyimiydi. Zamanla, buna bu kadar dikkat etmeyi bıraktım. Daha önce perakende sektöründe hiç çalışmamış bir çalışanı bile işe aldık. Röportaj sırasında mağaza tanıtımı aşamasında her şeyi gerçek bir ilgiyle inceledi, ticaret süreçleriyle ilgili özel sorular sordu. Ve bu adayın seçimi benim pozisyonumda yaptığım en doğru seçimlerden biriydi. Çalışan kariyer basamaklarını tırmandı ve benimle birlikte mağaza hayatında önemli kararlar alan meslektaşlarımdan biri oldu.

Yavaş yavaş, deneyime dayanarak, adayları değerlendirmek için belirli bir kriter listesi geliştirdim. Metrikler pozisyona göre değişiyordu ama ben esas olarak şunlara dikkat ettim:

• dakiklik (zamanında görüşmeye geldin mi);
• düzenlilik (tüm çalışanlar müşterilerle temas halindedir, bu nedenle görünüm mağazanın itibarını etkiler);
• motivasyon (bu boşlukla ilgilenmenin nedenleri: örneğin, bu bir kasiyer ise, müşterilerle iletişim kurmayı sever ve bir yönetici ise, yalnızca işini değil, astlarının çalışmalarını da açıkça yapılandırmayı tercih eder.);
• kişisel nitelikler (düşünceleri ifade etme yeteneği, sosyallik);
• önceki işten ayrılma nedenleri (adayın eski işverenden barışçıl bir şekilde ayrılıp ayrılmadığı veya anlaşmazlıklar olup olmadığı);
• pozisyondaki deneyim veya onu elde etme arzusu (eğer diğer tüm noktalarda aday uygunsa ve bizimle çalışma arzusunu gördüysek, o zaman bir şans verdik);
• güvenlik hizmetinin gereksinimlerine uygunluk (görüşmeden sonra kontrol edilir).

Bu, daha iyi işe alımlara yol açtı ve personel devri pratik olarak ortadan kalktı. Son üç yılda sadece bir yönetici değişti - çünkü çalışan doğum iznine ayrıldı.

3. Sorumluluk alamama

Başlangıçta, kadromuzda bir temizlikçi kadın vardı. Sürekli mağazada olmanın bir anlamı olmadığı için günde iki kez saat başı geldi. Ancak, bir torba süt kırıldığında veya alıcı bir kavanoz turşu kırdığında, temizliği kasiyerler yapmak zorundaydı. Bu onların doğrudan sorumluluklarının bir parçası değildi ama aynı zamanda ticaret katının siparişinden de sorumluydular. Ve örneğin sonbahar-kış döneminde daha sık temizlik yapılması gerekiyordu.

Temizlikçinin görevlerinin kasiyerlere devredilmesi gerektiği bana açıktı. Çalışma günleri, tesislerin temizliği programa kolayca eklenebilecek şekilde organize edildi. Ancak şüphelendim: Bu tür değişiklikler yapılırsa yerleşik süreçlerin yanlış gideceğini ve bunun mağazanın verimliliğini etkileyeceğini düşündüm.

Personele danışmaya karar verdim - ve bu bir hataydı.

Ekip, temizlikçinin ayrı bir pozisyonunu bırakmaktan yanaydı. Yöneticiler, işe alım sırasında kasiyer pozisyonunun temizlik zorunluluğu getirmediğini vurguladı. Bu nedenle, çalışanların bu koşullara uymama ve değerli personelimizi kaybetme riski vardır. Kasiyerlerin ana görevlerini yerine getiremeyeceklerine dair korkular da vardı. Kasiyerlerin kendileri ek sorumluluklar almak istemediler.

Bu değişikliklerin gerekli olduğundan emindim ve çalışanların bunu neden görmediğini anlayamıyordum. Cevap oldukça basitti: yapmamalılar. Farkına varmak için yeterli deneyimim yoktu: bu benim sorumluluk alanım. Takıma danışmaya karar verdikten sonra, sorumluluğumu çalışanlarla paylaşmak istedim ve bu pek uygun değil.

Sonunda yeni bir toplantı yaptım ve kararın çoktan verildiğini açıkladım. Temizlikçiyle vedalaştık. İlk başta kasiyerler yeni sorumluluklarından pek memnun değillerdi ama tabii ki maaşları yükselince çalışmaya devam ettiler. Birkaç hafta sonra tüm çalışanlar bu seçeneğin çok daha mantıklı olduğu konusunda hemfikirdi. Artık kasiyerler kırık bir reçel kavanozunu temizlemeye daha istekliydi çünkü bu, görevlerinin bir parçasıydı ve parası ödeniyordu.

4. Astların tavsiyelerini dikkate almamak

Çalışmaya başladıktan üç yıl sonra, satıcı ve yönetici, deponun bir kısmını ticaret katına dönüştürmeyi ve onu sağlıklı bir gıda departmanı olarak kullanmayı teklif etti. Yapılabilirdi, ama bana pratik görünmüyordu. Mali göstergeler memnun ediciydi, mallarla yapılan işler mükemmel bir şekilde organize edildi. Nakit infüzyonu gerektiren böyle bir değişikliğin neden yapılması gerektiği bana açık değildi. fikirden vazgeçtim.

Yaklaşık bir yıl sonra mağazanın içini yenilemeye ve bazı küçük onarımlar yapmaya karar verdik. Satış alanlarının tasarımıyla uğraşan bir organizasyon tuttuk. Ve ilk tekliflerden biri, deponun bir kısmı pahasına ana salonun genişletilmesiydi.

Tadilattan sonra, artan alan sayesinde, bize yeni müşteriler kazandıran ve mevcut müşterilerin sadakatini artıran "Faydalı Ürünler" adlı yeni bir departman ekleyebildik. Değişikliklerin ardından ilk ayda gelir hedefini %25 oranında aştık. Bu değişiklikleri bir yıl ertelemenin yanlış bir karar olduğunu anladım - çalışanları dinlemeye değerdi.

Nedense, bütün bir departmanı organize etmek gibi büyük ölçekli fikirlerin liderlikten gelmesi gerektiğine inanıyordum. Numara.

Performansı iyileştirmeyi amaçlayan her fikir iyice incelenmelidir.

Tüm tavsiyelere uyarsanız ve çalışanlarınız tarafından dile getirilen tüm fikirleri uygularsanız, burada tam tersi bir hata yapabileceğinizi düşünüyorum. Örneğin, bir mağaza 8:00'den itibaren açıksa ve kasiyerler size sabah neredeyse hiç müşteri olmadığını söyler ve mağazayı bir saat sonra açmayı teklif ederse, bu kötü bir fikirdir. Böyle bir yenilik, çalışanlara uyumak için daha fazla zaman verecek, ancak satış noktasına fayda sağlamayacaktır. Ne de olsa, erken alıcılar, az olsalar bile, işten önce mağazanıza girebileceklerini biliyorlar. Ve eğer iyi hizmet alırlarsa, hem gündüz hem de akşam size gelirler. Böylece, sabah satın almanın yardımıyla sadık müşteri sayısını artırabiliriz.

İyi tavsiyeyi kötüden ayırt etmek için muhtemelen evrensel bir formül yoktur. Tüm fikirleri dinlemeniz, ancak onları hangi amaca yönelik olarak dikkatle analiz etmeniz gerekir. Ve yalnızca işinizi geliştirmeyi amaçlayanları uygulayın.

Altı yıl yöneticilik yaptım. Altı ay önce mağaza için elimden gelen her şeyi yaptığımı fark ettim, devam etme ve yeni bir alanda kendimi deneme arzusu vardı. Mağaza, kalıcı bir çalışan ekibiyle çalışmaya devam ediyor - ve yıllar içinde sadakatini kazandığımız düzenli müşteriler de geliyor.